Estrategia emergente en restaurantes: crecer sin perder valor

Estrategia emergente en restaurantes: cómo crecer sin perder valor

septiembre 4, 2025
Javier López
Founder & CEO Quentas!

El 75/25: identificar el momento de consumo que crea valorHoy pusimos en práctica algunos principios de la #EstrategiaEmergente con un cliente del sector restaurantes y confirmamos que, cuando el crecimiento se estanca, la respuesta no es sumar tácticas sino reenfocar la teoría del negocio. Al analizar por momentos de consumo y categorías, encontramos que el 75% del valor provenía de un solo frente, mientras el restante 25% drenaba caja y margen. Esta lectura micro nos llevó a hard choices: eliminar lo inerte, apostar por el momento ganador y redirigir recursos. Aquí comparto el caso, los aprendizajes y cómo una estrategia emergente en restaurantes puede recuperar crecimiento sin perder valor.

El 75/25: identificar el momento de consumo que crea valor

Próximos a romper el idealizado tope de $1.000M de pesos en ventas anuales, notamos un estancamiento de los ingresos creciendo sólo al ritmo del ajuste de precios. Al cruzar variables, descubrimos que el 75% del valor del negocio,y por tanto la simbiosis entre caja y rentabilidad, estaba en una sola de las 6 categorías del negocio y en uno solo de los momentos de consumo atendidos (estamos hablando de un restaurante).

Mientras que el otro 25% estaba viviendo una competencia feroz entre categorías que, aunque no todas, disonaban con la teoría del negocio vigente, que propugnaba por un negocio multiproducto para la cena/noche. Cuando hicimos foco en este 25% inerte -consumiendo caja (valor)-, entendimos que lo que nos estaba llevando al punto del estrés crónico era la búsqueda de tácticas para mejorar esos indicadores. Básicamente, nos desenfocamos queriendo mantener vigente algo que ya estaba dando “Patadas de ahogado”.

Cuando los promedios engañan: análisis micro y decisiones

Como los promedios diluyen el valor, hicimos un análisis desagregado, micro, que nos llevó a una conversación difícil, lo sé porque la resistencia en la conversación se tornó evidente y las alternativas sobre mejoramiento continuo no se hicieron esperar. Lo que descubrimos fue que dos de las categorías no solo no crecían, sino que estaban arrastrándonos hacia la pérdida de valor en ese afán de mantenerlas vivas en un segmento en el que claramente no eran ganadores, y que por “amor a no perder” estabamos obligándonos a mantener.

Sin embargo, el mayor descubrimiento no fue el de un producto de baja rotación/rentabilidad. El mayor descubrimiento fueron los otros momentos de consumo en donde el negocio aún no había decidido particiar (teniendo capacidades distintivas para hacerlo real) y en donde el mercado nos estaba haciendo un llamado desde hacía tiempo.

Hard choices: eliminar para enfocar y liberar caja

De esta forma, pudimos desbloquear una nueva ecuación de valor, con una teoría del negodio que desafiaba la original, y que más que convertirse en un nuevo corpus del core del negocio, ayudó a construir una Teoría Dominante sobre la cual, toda la operación está trabajando para lograr el mayor valor, teniendo claro que, estrategia es construir posiciones únicas e inimitables para lograr consumar, en un momento de verdad, la captura de valor que le da el mercado a la operación.

Los Hard choices fueron: eliminar las dos categorías que no aportaban al momento de consumo principal, y desde lo emergente, re-enmarcar estos en un nuevo momento de consumo donde si podamos jugar a ganar, invirtiendo la caja liberada en maximizar el valor entregado para este nuevo segmento sin incurrir en un mayor costo, mejorando incluso el márgen, y validando cómo un Negocio Estratégicamente Distinto, con una Organización pensada para ganar, logra emerger del ejercicio del choque con el mercado, para llevarnos por la senda del crecimiento rentable y sostenible.

Reflexión final

Cada vez somo más los que estamos estableciendo un nuevo paradigma sobre la teoría que mueve las organizaciones en su existencia. Bajo esta nueva lupa con la que analizamos los negocios en los que hoy compiten nuestros clientes, hemos transformado el concepto de estrategia desde la falsa idea de un plan hacia el re-descubrimiento del valor de acuerdo a los resultados que obtenemos en nuestra interacción con el mercado.

Como sobrevivir en un mundo lleno de competencia implica muchas veces experimentar, como en el caso que presentamos, nuevas actualizaciones sobre los resultados de estas decisiones serán compartidos en una próxima entrega.